Team is Different

2024 年中间的五个月，是我工作生涯中很重要的转变。作为一个技术至上而且更享受独处的人，我原来的职业计划是做到技术顶尖。但是在过去一两年中，我对于走绝对技术这条路产生了一些动摇，最主要的原因是我担心自己在将来几年失业¹。所以我给我的职业发展来了一个大转弯，切到了管理路线，并且转到了传统行业 IT 结合这样的偏门。工作原因，有一些培训，加上最近思考了一下，似乎之前对于一个团队如何工作的想法有了一些更加系统的认识。当然很初级不专业，不过我想记录现在的想法，也好与未来对照一下，看我的思路如何演化。

一个团队基本构成

我一直有个问题：一个团队到底意味着什么？一般的公司设置的话，一个团队有三个不同的组成：

1. 团队本身，
2. 团队管理层，
3. 团队其他成员。

团队的每个层次都有两个维度：

1. 任务，
2. 关系。

例如，一个团队本身有它的任务，比如创造一个新的产品，也有它的与其他团队和人的竞争和合作的关系，比如与销售团队共同实现盈利；再例如，领导层有它的任务，比如扩展团队，也存在其与其他团队成员的关系，比如相互信任紧密合作的关系。

作为管理层，可能需要一个基本假设：任务更重要，还是维护团队关系更重要。

虽然使用权威的命令也可以把团队凝聚在一起，我遇到的维护成员关系通常的方式往往是维护成员的利益的方式实现的。比如团队正在完成一个关键的紧急任务的时候，员工生活中遇到了困难，让员工休息一下会更好，但是这会导致任务无法完成。选择完成任务还是维护与员工之间已经建立的友好的关系，我见到不同的人会有不同的优先级。所以不同的管理者会呈现在任务和关系这两个维度所组成的空间的不同区域。

有一种思路是说，一个团队只有任务，关系只是让团队完成任务的一种手段。我并不认同这样一个观点：对于一个管理者来说，当前的职位和公司并不是永久的固定不变的，一个团队除了完成当前公司的任务，也可以做其他的事情，甚至可以一起离开当前的公司去做其他的事情。所以作为一个管理者来说，任务只是眼前的，而关系则可以产生更久远的影响。

管理的目标

关于管理的目标，有不同的理解。从管理者职责的角度讲，完成任务是很核心的，然而单纯完成任务是不够的。团队成员有自己的兴趣和目标，团队成员自己的兴趣和目标也有可能会演化成团队新的目标。所以管理者的目标是协调团队成员的目标和团体目标。

管理的信仰

任务和关系平面上的区域

管理者在不同的阶段，或者不同的场景下，在任务和关系平面上的位置是会有变化的。例如，我听我的同事说，我现在的老板，曾经是一个六亲不认，只要求完成任务的人。而现在的他，是一个努力维持与员工的关系的人，他会找我们打球，也会关心大家的个人生活。

另一个问题是，管理者的性格跟其在这个平面上的区域并没有完全必然的关系。我现在的老板所呈现的关怀的一面，其实是他职业性的表现，他并不是真心的关心大家，而是一种职业性的策略。

所以作为一个新手管理者，需要选择一个信仰：选择自己在任务和关系平面上的区域。

协调成员目标的手段

协调成员目标与团队目标，至少有两个维度：

1. 劝说成员，让成员认为他们完成公司分配的任务，也对他们有效；
2. 收集成员的目标，整合成为团队目标。

这两个维度都很极端，前者更权威，后者更民主。但是具体操作的时候是有倾向的，所以我们需要思考认同自己更加认同那个维度。

管理的层次

资源和技能

管理者的资源和技能是管理过程中自信的来源。例如我在处理我专业技能之内的问题的时候，我可以非常自信地否定别人，但是如果没有任何人支持我，我的信心就会打折。所以新手科技领域管理者需要认识清楚

1. 自己的资源是什么，
2. 自己的专业技能是什么水平。

需求和期待

我所工作过的任何团队都存在需求高于团队能完成的最大任务量的。所以面对需求的时候，需要合理安排大家的期待。一个简单的例子是，有 VP 请求在一个月内做一个新的模型，但是团队现在正在完成一个公司层面的大项目，虽然 VP 的模型很重要，我们需要让 VP 认识到，他的请求在我们的 backlog，但是需要先完成大项目才能开始。

决策的方法

在上面的 VP 的新模型的例子中，管理者除了自己做决定，还可以让整个团队投票来决定 VP 的项目应该如何处理。所以我们需要了解什么时候可以自己做决定，什么时候需要大家一起做决定，以及需要什么人一起做决定。

影响力和说服

说服别人是很重要的成分。正如前面提到的，我们的自信来自自己的专业知识和其他可以利用其他的资源。说服别人，可以用自己的自信，也可以是投票。

工作分配

合理分配工作，或者合理利用资源，也是常见的工作内容。回想一下，我观察到两种情况：

1. 把所有的任务完整地大块地分配。任务没有拆解，也没有优化。
2. 没有任何任务分配，完全靠团队成员自己决定。

这两种可能都比较极端，但是我确实没有在工作中见过中间情况，不过想想应该是存在的。

改变

管理者需要观察团队动态，做出改变。改变所需要的知识往往来自自己的上级，因为这是最容易获取的相关知识。

趁手的工具

有一些常用的工具，可以帮助新手管理者。

1. 讨论中使用开放性问题：使用开放性问题可以帮助自己的合作者和下属展开讨论，这样不需要提前定调。例如我们可以问我们的队员，你的目标是什么，谁可以帮助你实现你的目标？
2. 否定别人的观点：大家更加倾向于认为，一个一直同意别人观点的人，是一个没有独立思考能力的人。如果团队有形成这样观点的趋势，我们可以使用否定来修正。相反的情况是，太多的否定，会被认为倔强和思维固化，这时候适当减少否定可以修正别人的认知。可以多使用类似“Yes, bla bla is good for some cases. On the other hand, it is bad for …”这样的结构.
3. 不同观点：不是所有的不同观点都需要处理，但是不同的观点给我们提供了一些调整团队的手段。比如，如果要实现更高的可控性或者权威性，可是在遇到不同观点的时候深入讨论，说服对方。相反，强调不同的观点的存在，维持他们的存在，可以利用“disagree but commit”这样的说辞来实现。

参考

1. Helping New Managers Succeed
2. The Five Minds of a Manager
3. Chemers MM. Leadership research and theory: A functional integration. Group Dyn. 2000;4: 27–43. doi:10.1037//1089-2699.4.1.27
4. Guzmán VE, Muschard B, Gerolamo M, Kohl H, Rozenfeld H. Characteristics and skills of leadership in the context of industry 4.0. Procedia Manuf. 2020;43: 543–550. doi:10.1016/j.promfg.2020.02.167